造成這種誤見的原因主要來自兩個方面，一個方面是基于歷史，須知品牌體驗是傳統(tǒng)品牌戰(zhàn)略里面所沒有的概念，在九十年代這個功能實際上是以整合營銷傳播（IMC）的面目出現(xiàn)的，直到1999年Gilmore在《體驗經(jīng)濟(jì)》一書中首先提出了體驗的概念，而后這一概念又

　　另一方面原因是廣告公司刻意的輿論引導(dǎo)，自上世紀(jì)五十年代奧格威首倡“品牌形象論”以來，國際4A傳播集團(tuán)發(fā)現(xiàn)從傳播的角度為品牌戰(zhàn)略提供解決方案的機(jī)會大門對其洞開，可以搭乘品牌的列車將自己從客戶的戰(zhàn)術(shù)性合作伙伴升級到戰(zhàn)略性合作伙伴，功夫不負(fù)有心人，經(jīng)過幾代廣告人的精心錘煉和不懈布道，品牌傳播終于成功地偷梁換柱為品牌體驗，4A的那些傳播性模型（如奧美的“品牌管家”、智威湯遜的“品牌全營銷”、精信的“品牌個性/未來”、麥肯的“品牌印記”、達(dá)彼思的“品牌輪盤”、達(dá)美高的“領(lǐng)導(dǎo)品牌”、電通的“品牌蜂窩”以及李奧貝納的“品牌信任”等），也就搖身一變成了主流意識形態(tài)中的體驗性模型。

　　但究其實，品牌體驗并不是簡單的品牌傳播，品牌體驗無論在戰(zhàn)略深度還是廣度上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過品牌傳播，品牌傳播只是品牌體驗的冰山一角，而品牌體驗則是品牌傳播云層上方那更廣的藍(lán)天！

　　首先是性質(zhì)不同，品牌體驗對接的乃是品牌識別而品牌傳播的前端卻是品牌定位，而在《品牌的清白2：品牌識別既非品牌形象也非品牌定位》我們已經(jīng)談到品牌識別是管理模型而品牌定位則只是溝通模型，這就使得品牌體驗帶有濃郁的系統(tǒng)性架構(gòu)色彩，品牌傳播只是其中負(fù)責(zé)消費者溝通的一個塊面，而非創(chuàng)建全面品牌驅(qū)動力的解決之道，品牌體驗實際上會涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，比如3M公司發(fā)現(xiàn)其B2B用戶最重要的體驗點居然是在倉庫，而這顯然不屬于傳播的范疇，正是因為品牌體驗?zāi)軌蝽憫?yīng)在復(fù)雜環(huán)境下創(chuàng)建有效的品牌識別和建立品牌聚焦型組織的終極需要，所以創(chuàng)造強(qiáng)有力的“體驗世界”是對每個強(qiáng)勢品牌的必然要求。  

　　其次是內(nèi)涵的不同，品牌體驗的內(nèi)涵要遠(yuǎn)遠(yuǎn)豐富于品牌傳播。品牌體驗是基于“信息-關(guān)系-價值”的全方位接觸點管理，品牌傳播只是其中承擔(dān)信息溝通功能的一個塊面，而品牌體驗除此之外還要求建立顧客關(guān)系，所謂的顧客關(guān)系包括五個漸進(jìn)的層面：認(rèn)知（品牌進(jìn)駐顧客心智）、認(rèn)同（顧客樂于展示品牌）、互動（顧客愿與公司接觸）、族群（顧客之間主動交流）及擁護(hù)（顧客主動推薦品牌），顯然品牌傳播只能影響到第一個層面而無力企及后四個層面。品牌體驗還要求積累品牌價值，品牌體驗?zāi)軒椭�顧客簡化購買選擇、規(guī)避購買風(fēng)險、降低購買/轉(zhuǎn)換成本以及實現(xiàn)情感聯(lián)接和自我表達(dá)等，同時幫助公司創(chuàng)造廣闊的客戶基礎(chǔ)、獲取有吸引力的持續(xù)投資回報、設(shè)置競爭壁壘、得到利益相關(guān)者支持、抵御周期和危機(jī)的侵蝕等，顯然這兩個層面的品牌價值都不是品牌傳播這個層面所能夠驅(qū)動的。

　　再次是要素的不同，復(fù)合型任務(wù)當(dāng)然需要復(fù)合型要素的支持，一個典型的品牌體驗架構(gòu)會包括產(chǎn)品體驗、服務(wù)體驗、價格體驗、空間體驗、直效體驗、網(wǎng)絡(luò)體驗、廣告體驗、促銷體驗、公共關(guān)系體驗、活動體驗、客戶關(guān)系體驗這十一種體驗組合，從架構(gòu)里我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)傳播組合只是體驗組合中的一小部分，而且在很多情況下甚至也不是最重要的組成部分，比如星巴克、哈根達(dá)斯、bodyshop等幾乎在沒有傳播預(yù)算的情況下就創(chuàng)造出了強(qiáng)勢品牌，而很多高度依賴傳播的品牌最終還是因為空有動人的形象卻無實質(zhì)的內(nèi)容而在短暫輝煌之后迅速湮滅。

　　又次是層面的不同，由于品牌（特別是公司品牌）不單要面向客戶還要面向更為廣泛的利益相關(guān)群體（如股東、員工、政府、公眾、商業(yè)伙伴等），所以品牌體驗不僅包括上述面向市場的客戶體驗型態(tài)，還包括面向利益關(guān)系者的廣譜體驗型態(tài)，如針對股東的財經(jīng)體驗、針對公眾的社會責(zé)任體驗以及針對內(nèi)部員工的文化體驗等，這類廣譜體驗的重要程度絕對不亞于客戶體驗，其成敗時時牽動著公司董事會和首席官團(tuán)隊的思慮，另外品牌體驗不僅要求對利益關(guān)系者進(jìn)行主動交流（亦即縱向體驗），也要求促成利益關(guān)系者之間的互動交流（亦即橫向體驗），而這一切都是品牌傳播從未涉足也無能為力的領(lǐng)域。

　　最后是管理的不同，由于品牌體驗所涉及到的工作從要素上說是復(fù)雜的從層面上講是多維的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的傳播乃至營銷的范圍，所以在品牌經(jīng)理這個層面來進(jìn)行管理顯然太低，必須由企業(yè)的高管層或者設(shè)置首席品牌官來跨職能地管理整體品牌體驗，比如澳大利亞頭號航空品牌Qantas設(shè)置了CBO來掌管全方位的飛行體驗（包括傳播、人員和環(huán)境），他的職責(zé)涵蓋了所有的市場營銷和銷售、空中娛樂和空勤人員。